Karim : un communicant hors pair

Une simple anecdote devrait donner une petite idée des relations que Abd-El-Karim Sanou entretient avec ses amis, ses partenaires professionnels et, sans trop se tromper, l’ensemble de son entourage : la journée dernière, il nous avait permis de rencontrer trois de ses collaborateurs locaux de Dapaong (nord du Togo) : Communication pour un Développement durable (CDD), Recherche Appui Formation aux Initiatives d’Autodévelopement (RAFIA) et Monde des Enfants du Coeur pour l’Atténuation de la Pauvreté (MECAP). Karim n’avait pas seulement obtenu un rendez-vous avec eux mais avait aussi facilité nos échanges et éclairci les propos des uns et des autres lors de la réunion. Venu ici sur Dapaong pour faire avancer un ou deux dossiers pour le compte de son cabinet de conseil QMS, il s’est rendu entièrement disponible et nous escorte afin de solutionner, chez Monsieur le Préfet de la région et au commissariat central de Dapaong s’il vous plaît, une petite tracasserie liée à nos titres de séjour au Togo. Après cet épisode on revient, sous l’ombre d’un bananier naturellement, pour lancer la palabre et nous permettre d’y voir plus net dans son histoire et dans la vie togolaise.


Karim semble avoir vingt sur vingt à ce que les as des ressources humaines appellent l’intelligence relationnelle, l’intelligence et le sens des autres. A ses côtés on a subitement l’impression de penser plus clairement et de rendre plus efficaces les paroles échangées. Si si ! Quelque chose qui fait que sa présence peut faciliter l’accouchement des idées, un quelque chose dans le fond qui rappelle secrètement que communiquer, c’est aussi fabriquer de la connaissance, la co-produire et, que ce faisant, on gagne en confiance et en compréhension. Une prime de confiance et un supplément d’intelligence, voilà en gros ce qui se passe lorsque l’on est à côté de Karim. Cela explique-t-il pourquoi il a fait de la communication son cheval de bataille et comment celle-ci l’a rendu à son tour coopérant et communiquant ?

Pour en savoir davantage de ce médiateur né, laissez-vous absorber par sa décontraction et sa sérénité surprenantes, installez-vous confortablement, un verre de bière blonde à portée de main, l’idéal serait une Pils de 60 cl bien fraîche, gardez un peu de fantaisie pour batifoler de temps à autres dans la discussion et bien sûr, laissez-vous « communiquer »...



Quelle est ta vision de la communication dans la vie d’une entreprise ou d’une institution ?

Ce sont les hommes qui font avancer une organisation collective, qui lui permettent d’atteindre ses objectifs. Dans une entreprise, il y a d’un côté un capital financier et un capital humain. Il nous faut apprendre à gérer les énergies humaines et à voir la communication comme ce qui permet de relier et de donner du sens à ces énergies. Pour moi, l’organisation collective doit tout faire pour favoriser les communications au plan interpersonnel d’une manière horizontale d’une part, entre les services, les groupes, les équipes, et d’autre part de manière verticale, entre manager et managé, dirigeant et chef de projet. Cela doit être une des priorités de l’organisation. Une structure peut avoir des compétences, mais elles partent rapidement en fumée si elles ne s’échangent et ne circulent pas suffisamment.


S’il fallait énoncer des principes, je dirais premièrement que la communication est tout ce qui concoure à échanger des informations, de la reconnaissance, du plaisir, de l’enthousiasme, de l’angoisse, du stress, tout ce qui permet aux autres de ressentir quelque chose, en bien ou en mal. Deuxièmement, je crois que tout acte communiquant apporte un « valeur ajoutée » à l’organisation qui doit la conduire à progresser. Les conflits par exemple. Un conflit, c’est un noeud à dénouer. Ils sont inévitables et quelque part nécessaires car ils sont finalement des opportunités de progrès et autant de possibilités de faire des bonds qualitatifs dans l’organisation.


Comment t’y prendrais-tu pour mobiliser une équipe autour d’objectifs communs, pour construire du sens justement ?

En fait je ne crois pas vraiment que chacun, dans une entreprise qui présente un certain niveau de complexité, puisse adhérer aux mêmes objectifs. La communauté d’objectifs est très difficile à construire. Chacun possède ses propres buts et il faut beaucoup de temps pour parvenir à partager une vision commune, pour faire en sorte que chacun dépasse ses limites et sa propre vision. Celle-ci ne s’impose pas de façon ascendante mais se bâtit avec les expériences et les repères de tous les protagonistes. C’est un règle de l’organisation : la connaissance collective, la perception des buts, grandit en communiquant entre équipiers, en se communiquant soi, dans un acte de co-naissance pourrait-on dire, et de manière récursive, cet acte de connaissance renforce la communication.


Ce qui nous amène à la question : comment amener les gens à se quitter ? Comment favoriser l’intégration, l’inclusion dans l’organisation collective qui elle-même présente des forces de pression et d’exclusion pour les individus ?


Inclure, c’est un priorité pour toi dans ta vision de l’organisation. Comment mets-tu cela en avant ?

J’identifie quatre axes d’intervention sur cette question d’inclusion :

 la circulation horizontale des informations : comment chaque partie peut-elle avoir une vision de l’ensemble ? Comment les équipes peuvent-elles être complémentaires et créer un cerveau collectif ? Quels sont les formes et le niveau de coopération entre individus ? Comment faire en sorte que la somme de A+B soit plus importante que leur simple somme, qu’il y ait d’autres émergences ?
 la réciprocité des relations hiérarchiques : comment un dirigeant peut-il intégrer activement ses subalternes et privilégier une relation de réciprocité ?
 les systèmes de motivation chez les individus en interaction avec le groupe : qu’est-ce qui motive les gens ? Quels sont les imaginaires, les désirs, les ambitions, les volontés d’apprentissage de chacun et les phénomènes qui renforcent la motivation ?
 l’environnement de l’organisation : quelle est la relation que l’organisation entretient vis à vis de l’extérieur ? Quelle est sa capacité d’adaptation ? Comment fait-elle son monitoring ?


Comment se déroulent tes interventions dans les entreprises ou institutions et comment vois-tu les changements s’opérer au niveau des personnes et du collectif ?

Dans le cas des audits que je fais sur l’organisation des structures, je fais en sorte d’étudier l’ensemble des maillons de l’organisation : depuis la conception des programmes et projets jusqu’aux relations internes et externes, en passant par la planification stratégique de l’organisme et la motivation. Je fais systématiquement une restitution collective de mon audit. On s’aperçoit dans ces moments là que beaucoup de gens pensaient ou avaient déjà l’intuition d’un certain nombre de phénomènes que je n’ai fait que pointer.


Dès que les équipes peuvent socialiser leur opinion sur leur vie collective, il y a déjà une amorce de changement. Une clé pour la conduite du changement est l’accompagnement : après avoir proposé mon diagnostic, je reviens dans l’enceinte de l’entreprise pour évaluer le niveau de mise en oeuvre des préconisations. Je cherche à valoriser le plus possible les efforts de changement. Certains sont immédiats et d’autres s’effectuent sur le plus long terme. Je sais que la disposition et la volonté du dirigeant au changement, la socialisation des souffrances et des problèmes, la libération de la créativité de l’organisation, la capacité d’apprentissage, la valorisation des initiatives, la confiance accordée à chacun encouragent les transformations.

Beaucoup de gens font en fait de très bonnes choses sans le savoir ! Je constate que les dans les Ong, les structures d’Etat, le changement fonctionne bien. C’est je crois parce que ces organisations sont plus sensibles à l’efficacité et la rationalité. Les gros blocages ont lieu dans certaines sociétés qui sont dirigées par des familles. Il est plus difficile de proposer des modifications, le chamboulement des rôles et des habitudes se complique fortement.


Tu rencontres très souvent les salariés dans les pays de l’Afrique de l’Ouest que tu pratiques. Comment les gens vivent-ils leur travail ?

Côté motivation, on voit souvent des gens qui sont arrivés dans leur activité professionnelle par hasard car l’accès à l’emploi est difficile. Trente pour cent des gens environ arrivent dans leur travail par vocation. Les 70% restants se sont débrouillés. En ce qui concerne ceux qui ont une activité de conduite de projet, je vois que beaucoup ont une conception erronée du développement. Pour eux, doit être assisté. A commencer par le gouvernement togolais et les élites dirigeantes qui reportent sur l’extérieur le déficit de développement socio-économique du pays sans s’interroger sur leur propre rôle (voir à ce propos le portrait d’Aminata Traoré - Mali -> voir). Il nous faut absolument progresser dans la formation des cadres pour qu’ils soient plus responsables en Afrique et qu’ils s’efforcent d’inverser cette vision du développement « sous perfusion ».

Tu as fais tes études en France c’est cela ?

Oui, en partie. J’étais à Paris IV en sciences de l’information et de la communication. Comme il fallait se débrouiller pour financer ses études, je travaillais au standard téléphonique d’un garage de dépannage 24h/24h, le garage Potratovsky. Je me suis retrouvé là-bas avec un cousin africain qui est devenu bien après ministre au Burkina. J’ai aussi été pompiste dans une station service et je me souviens y avoir beaucoup appris en communication ! J’arrivais très souvent à obtenir une petite rallonge budgétaire de mes clients en semant la confusion dans la paiement des factures d’essence ! Toute la combine tenait en fait dans la manière de communiquer et de jouer la comédie ! .


« Il faudra que chacun soit soi-même au milieu de tous, tout en aidant chacun de tous à être soi-même ». Cette maxime empruntée au fondateur d’une Ong belge, serait pour moi un idéal. Mon autre rêve est qu’aujourd’hui, ma structure devienne une référence en management des organisations au sud et au nord du Sahara et qu’elle pose une contribution non négligeable dans les pratiques professionnelles.


Abd-el-Karim Sanou est directeur du cabinet international pour le Management de la Qualité Totale (QMS) sur Ouagadougou au Burkina Faso. Sa mission est depuis 1987, d’appuyer le renforcement des capacités des organisations en matière de gestion, de management et de communication. Il a effectué de nombreuses missions pour la Banque mondiale, les institutions publiques et le gouvernement du Burkina Faso. Karim est aussi chef coutumier de Kouka, son village de résidence au Burkina Faso.

Il s’est notamment engagé à l’université de Ouagadougou pour permettre aux étudiants d’IUT et de Maîtrise de Sciences économiques et de gestion de l’université de réaliser des mémoires-projets dont le sujet est défini avec des entreprises et correspondent à des opportunités professionnelles. Les étudiants présentent leur mémoire devant leur jury et avec des structures d’appui à la création d’entreprise. Un bon nombre de projet sont appuyés et débouchent sur une création d’entreprise. Environ 160 étudiants sont chaque année inscrits dans ce dispositif soutenu favorablement par le Rectorat. Karim assure une partie des cours théorique dans ces formations en tant qu’intervenant extérieur et facilite la mise en relation des étudiants avec les entreprises.




Quelques compléments :

 le site web de l’atelier "Cognition-communication" de l’Association pour la pensée complexe et du programme Modélisation de la complexité

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